什么是商业竞争的实质？迈克尔·波特给出了一个清晰的答案，那就是他的五力模型，即行业的盈利能力取决于五种主要的竞争力量。这个分析框架是一个超越表面现象而直接指向竞争根本原因的分析框架，它为企业的竞争战略规划提供了一个系统的分析工具。
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五力模型的最大价值五力模型的最大价值就是把看似无序的市场竞争秩序化。这五个因素是构成行业竞争' DNA'的五个因素，即：潜在竞争者的威胁，替代品的威胁，供应商的议价能力，买方的议价能力，以及现有竞争对手的竞争。咨询公司的实践证明，深入应用五力模型可以分析出80%的企业核心竞争力因素。
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将该模型可视化后，可将其看作一个动态的系统，即五种不同的力量就像五种不同的压力作用于该行业的利润池，它们的合力决定着该行业的最终收益。当进入壁垒降低或者替代品的威胁增大，利润空间不可避免地缩小；相反，如果供应商更加分散，或者购买者的讨价还价能力变弱，那么利润空间就会变大。
五力因素的深入剖析及对策潜在竞争者：建立竞争障碍的艺术进入障碍是抵御新竞争对手的首要屏障。规模经济，产品差异，资金需求，转换成本，渠道控制，政策约束等因素共同组成了市场进入壁垒的多维系统。举个例子，在半导体行业，台积电不断投资于先进制程的研发，将公司的资本额推高到百亿美金的门槛，有效地将大部分潜在的竞争对手挡在门外。
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层次防范政策包括以下内容：技术层面：构筑专利壁垒与技术护城河资本支出层：保持较快的资本支出速度营销层面：建立顾客锁定机制与渠道管理政策层面：寻求行业标准与规制保护替代的威胁——对价值曲线的再认识替代品真正的危险是由于它们的成本效益优势而改变了价值曲线。Netflix取代了传统的电影和电视租赁，数码相机取代了胶片，这些都证明了这一点。企业需要从产品的性能、价格和方便性三个方面建立替代品监控矩阵，并对替代品的威胁程度进行评估。
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在应对战略上，“价值创新”要比“简单防御”更有效：
提高性能类型：提高产品的性能，使其达到替代产品无法达到的水平。增值服务模式：打造不可复制服务系统生态集成：创建多个产品间的应用场景与生态系统竞争战略三支柱及其执行途径总成本导向：一场效率革命，而非单纯的价格战总成本领先往往被错误地理解为价格竞争，实际上它是一种对企业价值链中各个环节的效率追求的极端化。沃尔玛成功的原因不仅仅在于它的采购规模，还在于它的物流系统、存货周转、信息管理等一系列优秀的成本控制系统。
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规模经济：以市场占有率为代价的成本优势过程优化：精益制造与六西格玛管理的应用重构价值链：对价值生成逻辑的再设计经验曲线（Expert Curve）：累积的学习效果减少了成本差异化战略：准确塑造企业的价值主张差异化是以顾客的核心痛点为基础创造价值，而不仅仅是'与众不同'。通过无缝地集成硬件，软件和服务，苹果建立了一个独特的矩阵，它的竞争对手很难模仿。咨询项目的经验表明，要实现有效的品牌差异化，必须具备三大要素：顾客的关注、企业的专业知识、竞争对手的不可复制性。
执行框架应包括以下内容：客户洞见：确定未满足的深层次需求匹配能力：选择符合企业 DNA的差异维度信号：差异化价值的有效传播持续创新：保持差异化竞争优势集中战略：市场细分的精确引导集中战略的实质是通过资源的集中而获得的局部竞争优势。劳斯莱斯航空引擎的成功证明了这一点，即通过专注于某一特定的细分市场来建立起不可动摇的技术壁垒。需要指出的是，集中化战略并不局限于选择小范围的市场，在较大的市场中也可以采取集中的战略。
执行要点：市场细分的选择：市场细分的吸引力与企业的适应性评价价值设计：个性化的价值诉求竞争隔离：设立进入子市场的障碍能力发展：开发专门的细分市场能力企业战略决策动态适应机制研究行业生命周期不同阶段的战略调整企业处于新兴和衰落的不同时期，其战略重点也不一样。对于新兴行业来说，重点在于标准和生态圈的建立，比如特斯拉在早期就致力于推进充电标准；成熟行业需要向提高效率、细分市场的方向转变，例如家电行业向精品转变；在经济衰退时期，企业面临着战略重组的挑战，企业必须当机立断地进行结构调整和业务转型。
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垂直一体化的权衡利弊交易费用和控制费用之间的平衡是垂直整合的核心考虑。英特尔将芯片设计与制造整合在一起，以确保技术的保密性和生产能力的灵活性；另一方面，苹果把生产外包出去，把精力集中在设计和环保上。决策框架应当包含以下内容：
战略需要度评估能力的匹配分析成本收益分析法灵活性要求的考量竞争者的动态对策竞争是一场动态的游戏，而不是一盘静态的国际象棋。企业需要通过分析竞争对手的战略意图、资源限制、应对方式等因素，建立起竞争对手行为预测模型。“战略互补”和“战略替代”这两个博弈论概念提供了一种分析工具：在一些市场中，随着竞争对手降低价格是一种必然的选择，在另一些市场中，随着竞争对手降低价格是一种选择；而对于其他企业来说，要摆脱恶性竞争，就必须进行差异化定位。
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战略执行的闭环管理优秀的战略需要同样优秀的执行。平衡计分卡将战略转换为财务，客户，内部流程，学习和成长这四个可衡量的维度。3 M公司将研发投入与新产品收入之比、研发支出与新产品收入之比等作为企业创新战略的考核指标，从而保证了创新战略的执行。
建立战略反馈机制也是至关重要的：市场信号监控系统战略假设测试过程快速适应调节装置组织的学习和能力发展麦肯锡的7 S模式提醒我们，战略需要与结构、系统、风格、员工、技能和共享的价值观相协调。这种协同作用的一个典型例子就是华为公司'力出一孔'的战略方针。
结论：战略思维的持续进化波特竞争理论在 VUCA时代不仅不会被淘汰，而且需要与动态竞争力理论和蓝海战略相结合，才能更好地发挥其作用。战略的精髓就是选择，在做与不做之间做出抉择要困难得多。企业需要构建战略弹性，在稳定核心地位的同时，灵活地调整以应对变化。
五力模型和三大战略并非死板的理论，而是一种思维架构，需要结合行业特点和企业条件加以创新运用。波特曾经说过：“战略的精髓在于选择不同的方法来创造出独特的价值。”
核心关键词：五力模型，成本领先，差异化战略，集中化战略，竞争壁垒。
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